配资操盘十大技巧
不是日本企业真的不行了，也不是家电产业完全没商业前景了，而是在目前的时代和商业环境下，日本企业对家电业务没有太多的想象空间和发挥余地了。如今，中韩企业主导的家电市场秩序边界和游戏规则，并不是日本企业所擅长的，有优势的。
杨嘉 撰写
为了提质增效、减少内耗、改善经营质量，最近日本百年企业松下再次开启了对于家电等业务的拆分与重组，将5个产品公司整合成为3家独立的产品事业公司，谋求自负盈亏。其中，将家电等家庭业务子公司，与经营电视和音响设备的子公司合并，以松下品牌为主；整合商用空调业务和冷冻冷藏设备子公司，以“松下HVAC&CC”为品牌；整合经营电气材料业务的子公司，以“松下电气工程”为品牌。
与松下的家电业务整合不同，最近日立则传出计划出售公司最后一块的白色家电业务，即日立在日本本土市场的白电业务，收购意向方包括来自韩国和中国的家电企业们。此前，日立已经在全球将除了日本的白电业务卖给了土耳其的阿奇立克公司，并将其暖通空调业务卖给了美国江森自控多年后又卖给德国博世集团。最终，日立将聚焦社会基础设施和数字解决方案等核心业务的发展。
最近，松下、日立两家日本企业，清理整合家电业务的消息，再度引发了行业舆论的持续关注。一些舆论纷纷则指出，日本企业在全球家电产业竞争式微、没有能力了，退出是必然。其实，松下、索尼、东芝、日立、夏普等日本企业，清理旗下的白电、黑电等消费电子电器业务，并不是什么新闻，更不是新鲜事。就是一种阶段性的经营重心调整与优化。
近年来，除了日立，夏普的家电业务甚至上游液晶面板等核心部件，早早就卖给了中国企业；东芝则将全球的白电业务卖给了美的，又将黑电业务卖给海信；更早些时候，三洋则将东南亚地区的白电业务卖给了海尔；松下从去年到今年一直在整合旗下的家电业务，传闻多时的彩电业务是出售还是关闭没有消息，但是松下白电业务却一直努力通过组织架构的整合与重组，提高市场竞争力。
在家电圈看来，这一现象的背后，并不是松下、日立们都老了，没能力了，而是家电业务的利润和商业空间相当有限了。最近10年，大家看到的是日本企业相继撤出或清理家电业务，从而在其它领域寻找新的商业机会；未来10年可能就是韩国或中国企业，加速整合家电业务了。
毕竟，最近几年，以海尔、美的、海信、格力、TCL、长虹为代表的中国家电领军企业们，除了继续巩固家电业务的基本盘，还有一个更大的战略性任务，就是拓展并培育新能源、健康医疗、机器人等新兴业务。
那么，日本企业纷纷主动退出全球家电产业的竞争与抢夺，对于中国的相关企业来说，又有哪些思考和借鉴的？在家电圈看来：主要有三点。
第一，所有中国企业必须要更加清醒，并建立独立的自我判断能力。那就是，对于所有企业来说，必须要学会在合适的时间做对的事情！家电在中国市场化不过短短40年，如今已经从蓬勃发展期进入了慢涨成熟期，很多中国企业这几年的经营重心已经从国内市场的深耕细拓全面转向全球市场的新兴机会寻找和替代机会挖掘。毫无疑问，一些中国企业死守本土家电市场，未来生意空间必然受限。而一些头部企业更不能死守家电业务，还应该拓展战略新兴业务。
第二，家电行业的主要企业们，必须要学会走远路，拥有长期主义的心态。在家电这样一个成熟的行业，所有企业的拼低价内卷只能解决眼前的焦虑，找不到未来的出路和活路。所有企业的市场竞争和用户经营，都不能急于求成，更不能满足于眼前的市场抢夺，必须要拥有更广阔的胸怀、长远的视野，真正拿出更多的时间、精力和资源，去研究产品、攻关技术、洞察用户，才能实现“适销对路”的好产品落地。因为，只有靠好产品才能真正赢得用户和市场信赖。
第三，所有家电企业都不能活在过去的成功和经验之中配资操盘十大技巧，更不能停留在过去的商业模式、竞争打法和市场策略之中，必须要敢于谋变、积极应变。最近10多年来，日本企业退出家电产业的进程之所以加速了，很大一部分原因就是中国企业在家电市场上的积极谋变和加速冲刺，建立了日本企业所不具备的差异化优势及能力，跑出了日本企业所不具备的速度、效率和抗击打能力。同样，未来中国企业需要将差异化优势持续发挥，才能找到新业务和新赛道。
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